北京西城幼升小片區內登記入學 取消“多校劃片”

互聯網時代不進則退，北京西城節奏慢就要被吃掉，死守就能是死路一條。

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2012年6月，幼升小片樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。這樣的用戶有多少?畢勝說，區內登記一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。畢勝認為百度的廣告位置，入學取消全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。“我們管供應鏈業務的總監，多校劃片他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。

大家一退休，就是這種出海狀態。失去了外部彈藥，中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。

但令他意外的是，同樣位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，後來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。” 2007年，畢勝在家裏叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。 樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。

後記賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯係，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麽。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。

 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。投資了4.5億的樂淘，自此淡出了人們的視野。

“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。”作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。 實現了財務自由的畢勝，選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。

而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。

一石激起千成浪，一夜之間，畢勝的微博收到了14萬@;多了兩萬多個粉絲;畢勝演講的視頻被翻譯成多國語言，美國老虎基金的負責人看了視頻後，立刻把投資的所有電商企業，拉出來重新審視。畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麽大，個人那點小糾結算什麽，你就幹吧，就算不成又能怎麽地啊。

比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。

樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體係。“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。

首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店麵銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用;其次是倉儲成本，占10%費用。我這個人，除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。

”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。

畢勝就此成了“行業公敵”，很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。

一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。而樂淘最大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。

畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。

鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。

相比於其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。